第一六四八章 出售IBM的PC业务(第2页)

联想集团董事局主席柳专志表示，实际上联想要强调的是品牌标识更换并不是品牌更换。品牌好比是一个人自己，标识是他那些外在的衣服，联想现在换的是衣服，人还是原来的人，联想还是原来的联想。

“董事长，联想集团扩大国内市场份额的同时，要走出去，扩大国际影响力，我们聘请麦卡锡公司作为咨询公司，继续同iBm公司谈判，双方就交易价格、资产范围、债务承担等展开磋商，一旦收购成功，我们在全球pC的市场份额将占据第四位。”

国智超算中心落户津门后，国智电脑公司在全球的品牌形象见更加高大上，杨圆庆的压力越来越大，联想集团追赶对方的脚步更加艰难，唯一的出路就是同iBm继续谈判，投入巨资收购iBm的pC部门，接收iBmpC部门的研发团队和技术专利，获得thkpad品牌及相关技术，增强研发能力，通过iBm的全球销售渠道和客户资源，成为全球第四大电脑公司。

由于市场竞争激烈，1991年，iBm将打印机业务卖给利盟；2002年将硬盘业务出售给日立，开始剥离多个非核心业务，剥离pC业务是这一战略的延续，旨在聚焦高利润领域。2000年后，pC市场逐渐饱和，增速放缓，企业级客户成为iBm的核心服务对象，而消费级pC业务与iBm的战略方向脱节。

iBm的pC生产依赖美国本土和部分海外工厂，成本高于国智和联想等亚洲厂商。大多数没有核心竞争力的pC公司陷入同质化竞争，竞争激烈，利润空间被戴尔、惠普、国智和联想等厂商不断压缩，虽然iBm需不断投入研发和营销费用以维持市场份额，但iBm的pC部门常年利润率不足5，而同期其软件和服务业务的利润率超过20。

20012003年，iBm的pC部门累计亏损近6亿美元，难以实现盈利。

iBm首席执政官萨姆·帕米萨诺提出“随需应变”（ondeand）战略，强调为企业提供整合的it解决方案（如云计算、人工智能和数据分析），而非单一硬件产品。